Typowa scena z telewizyjnego okienka: dwóch wpływowych prezesów uśmiechając się do kamer wymienia uściski i obwieszcza światu połączenie ich organizacji. Umowa określana jako fuzja na partnerskich zasadach przedstawiana jest jako mariaż potencjałów, nie desperacji.

Za tym parawanem "uścisków i uśmiechów" są tygodnie, jeśli nie miesiące, żmudnego planowania, przygotowywania i realizacji planów komunikacyjnych. Deklarowany efekt synergii musi być przekonująco i zrozumiale przekazany wszystkim udziałowcom zaangażowanych finansowo, organizacyjnie lub prestiżowo w jedną lub obydwie łączące się organizacje: inwestorów, pracowników, związki zawodowe, analityków finansowych i media. Komunikacja musi także odegrać podstawową rolę w tworzeniu nowej zunifikowanej kultury korporacyjnej.

Dostosowywanie standardowych przekazów

Podczas, gdy modyfikacja kultury organizacji wymaga czasu, inne wyzwania po fuzji wymagają szybkiego zastosowania fachowej wiedzy komunikacyjnej. Wyobraź sobie, na przykład, sytuację, w której sceptycznie nastawione do fuzji grupy akcjonariuszy są nakłaniane do głosowania za połączeniem. Podobnie jak pracownicy, dostawcy i inne grupy współudziałowcy składają się z osób, które mają odmienne punkty widzenia na różne tematy.

Odpowiadanie na pytania

Z chwilą, gdy wiadomość o fuzji ujrzy światło dzienne, różne zainteresowane nią strony zaczynają zadawać pytania jak zmiana wpłynie na ich sytuację. Wszystkie najważniejsze odpowiedzi muszą być przygotowane już wcześniej. Oto kilka przykładowych pytań, które mogą być skierowane do prezesa lub szefa PR:

• PRACOWNICY: Czy po fuzji nadal będę miał pracę? Czy będę miał obniżoną pensję lub dodatki (na przykład, plan emerytalny)? Jak będzie wyglądać nowa organizacja? Czy za rok lub dwa będzie więcej zwolnień? Czy stracę przywileje zagwarantowane w obecnej umowie? Czy będą miał zmienioną umowę o pracę (na przykład, z pracownika etatowego na kontraktowego)? Czy zmieni się mój bezpośredni przełożony? Czy będę miał mniej swobody w pracy? Czy będę przeniesiony w inne miejsce (na przykład, do innego miasta)? Kto będzie decydować o mojej karierze zawodowej?
• UDZIAŁOWCY: Dlaczego do fuzji dochodzi właśnie teraz? Czy organizacja jest teraz równie atrakcyjna inwestycyjnie jak przed fuzją? Co się stanie z dywidendą (planem reinwestycyjnym)? Jaki będzie los inwestycji? Jakiego rodzaju papiery wartościowe otrzymam po fuzji? Jakie są implikacje podatkowe? Kto zarządza firmą i jaka będzie jej struktura?
• ANALITYCY, BROKERZY: Dlaczego doszło do fuzji? Jak wygląda bilans? Jak to wpłynie na wartość akcji w krótkim i długim okresie? Czy należy spodziewać się kolejnych fuzji w przyszłości? Kto wchodzi w skład zarządu? Jakie jest dotychczasowe doświadczenie członków zarządu? Czy zarząd podoła zadaniu?

Opracowanie planu

Z chwilą, gdy negocjacje będą zbliżać się do szczęśliwego finału, jeden lub dwóch specjalistów public relations powinno przystąpić do pracy nad planem komunikacyjnym. Często w bardzo krótkim czasie (kilka dni) muszą przyswoić sobie wszystkie finansowe zawiłości fuzji, indywidualny styl kluczowych pracowników, wszystkie ważne informacje dotyczące udziałowców, itp. Po zakończeniu uzgodnień na najwyższym szczeblu, specjaliści komunikacji mogą przystąpić do akcji.

Kolejną rzeczą jest wybór daty ogłoszenia fuzji. Od tej daty zależy szczegółowy terminarz realizacji poszczególnych elementów planu komunikacyjnego. Aby uniknąć przecieków, cała akcja musi być przeprowadzana w maksymalnie skondensowanym czasie. Oto przykładowe elementy komunikacyjnego planu fuzji:

• Tematy i "punkty do dyskusji" ­­ Streszczona do kilku zdań informacja wyjaśniająca przyczyny fuzji z uwydatnieniem korzyści dla udziałowców, klientów, pracowników i dostawców. Im więcej korzyści, tym lepiej.
• Pytania i odpowiedzi (Q&A) ­­ Serce rozsądnego planu komunikacyjnego; dokument, w którym znajdują się odpowiedzi na wszystkie antycypowane pytania ze strony mediów, akcjonariuszy, pracowników, analityków, klientów i dostawców.
• Informacje prasowe ­­ Po określeniu tematów, są one wplatane w treść informacji prasowych kierowanych do wybranych mediów (prasa ogólna i finansowa) i grup odbiorców (dostawcy, obecni i potencjalni klienci).
• List do akcjonariuszy ­­ Pełen optymizmu i utrzymany w podniosłym nastroju list prezesa, w którym przedstawia oficjalny punkt widzenia organizacji na przyczyny i spodziewane efekty połączenia.
• List do najważniejszych klientów ­­ List prezesa z podziękowaniem za dotychczasową współpracę i mocnym przeświadczeniem, że fuzja zagwarantuje jeszcze lepsze produkty i/lub usługi.
• List do dostawców ­­ Zawiera "punkty do dyskusji" z zapewnieniem, że organizacja po fuzji oceni ich wartość jak tylko "wszystko się poukłada".
• List do pracowników ­­ Dokładnie przemyślany list adresowany do całej załogi lub pracowników poszczególnych wydziałów, w którym oprócz oficjalnej "wykładni" znajdzie się też akapit o możliwościach jakie daje indywidualnym pracownikom nowa struktura. Co ważne - mimo, że zwyczajowe uzasadnienie fuzji podaje "większą efektywność", w liście powinno znaleźć się zdanie o tym, że nie należy spodziewać się "rewolucji" i pracownicy otrzymają pełną informację o wszystkich zmianach w najbliższych miesiącach.
• List do emerytowanych pracowników ­­ Często zapominany element planu komunikacyjnego, który dobrze zredagowany potrafi uspokoić byłych pracowników i zmniejszyć ich niepokoje związane z realizacją przysługujących im świadczeń (na przykład, bony towarowe na święta).
• Podstawowe dane o firmie ­­ Jedno lub dwustronicowy dokument zawierający podstawowe dane o wielkości nowej organizacji, jej strukturze, przychodach, zyskach, historii łączących się firm, itp.
• Biografie ­­ Życiorysy członków zarządu w nowej firmie i kluczowych pracowników.
• Wystąpienia publiczne ­­ Mogą przyjąć wiele form - od multimedialnej prezentacji adresowanej do przedstawicieli mediów, finansów i klientów do krótkiej ustnej informacji do pracowników o planowanej fuzji i zapowiedzi podania kolejnych szczegółów przyszłości.
• Zestawy informacyjne ­­ Różnorodne materiały zawierające: informacje prasowe, dane o firmie, wykresy, życiorysy i fotografie nowego zarządu, przygotowane listy, zestaw pytań i odpowiedzi (Q&A), zdjęcia produktów, itp.; ich zawartość powinna być dostosowana do grupy odbiorców.
• Trening medialny ­­ Osoby oficjalnie wypowiadające się w imieniu organizacji - prezes, dyrektor finansowy i szefowie oddziałów - ćwiczą prezentacje, wystąpienia i sesje pytań i odpowiedzi.
• Witryna WWW ­­ Różne dokumenty - takie jak raporty finansowe, informacje faktograficzne, informacje prasowe, listy od pracowników i klientów - muszą być dostosowane do prezentacji w Internecie. Jeśli chcesz mieć minimalną kontrolę nad tym co najbardziej interesuje dziennikarzy, możesz wprowadzić hasło dostępu, ale szczerze to odradzam. Dziennikarze nerwowo reagują na wszelkie próby monitorowania ich zainteresowań.

Każdy rodzaj fuzji lub przejęcia wywołuje poczucie niepewności i nawet niechęci. Przekazanie wszystkim liczącym się udziałowcom informacji za pomocą przemyślanego programu komunikacyjnego zapewnia łagodne przejście i zachowanie zyskowności.